REAL PROJECTS.
MEASURABLE IMPACT.
Die Herausforderungen sind selten neu. Entscheidend ist, sie zu erkennen, den richtigen Hebel zu wählen und die Veränderung bis zum Ergebnis zu treiben.
DIE GRÖSSTEN HEBEL LIEGEN ZWISCHEN DEN DISZIPLINEN.
Produktarchitektur, Engineering, Einkauf, Lieferanten und Fertigung werden gemeinsam betrachtet. So entsteht aus einzelnen Verbesserungen ein belastbares Gesamtergebnis.
KUNDENSPEZIFISCH HEISST NICHT,
JEDES MAL NEU.
Über Jahre waren immer mehr Varianten und auftragsspezifische Lösungen entstanden. Die Folgen kennt nahezu jeder Sondermaschinenbauer: hoher Engineering-Aufwand, wiederkehrende konstruktionsbedingte Qualitätsprobleme, lange Einarbeitungszeiten sowie ein wachsendes Risiko für Verzögerungen und Pönalen.
Das Problem war nicht zu wenig Engineering. Zu viel Engineering-Kapazität war in Lösungen gebunden, die sich von Projekt zu Projekt wiederholten.
Kundenspezifische Leistung erhalten. Alles standardisieren, was sich wiederholt.
- Viele auftragsspezifische Varianten
- Hoher Engineering-Aufwand
- Wiederkehrende Konstruktionsfehler
- Lange Einarbeitung neuer Mitarbeiter
- Risiko für Verzögerungen und Pönalen
- >90 % der Projekte durch Standard abgedeckt
- Definierte Module und Schnittstellen
- Wiederverwendbare Engineering-Dokumentation
- Kürzere Einarbeitung
- Wiederholbare Montage und Inbetriebnahme
Ausgangspunkt waren nicht die vorhandenen Zeichnungen, sondern die Kundenanforderungen. Funktionen wurden in Module zerlegt, Schnittstellen definiert und notwendige Varianten von historisch gewachsenen Varianten getrennt. Bestehende Lösungen flossen anschließend in eine modulare Produktstruktur mit Konstruktions- und Materialspezifikationen sowie durchgängiger Dokumentation.
NICHT MEHR ENGINEERING.
WIRKSAMERES ENGINEERING.
Ergebnisse gemäß Projektdokumentation. Die Reduktion der Qualitätsprobleme basiert auf der projektbezogenen Auswertung.
DAS UNTERNEHMEN KAUFTE TEILE.
GEBRAUCHT WURDE EIN SYSTEM.
Mehr als 50 separate Zeichnungen, mehrere Lieferanten und interne Restarbeiten erzeugten laufend Koordination. Der tatsächliche Fertigungsstand war nicht transparent. Fehler wurden häufig erst im Wareneingang oder während der Montage sichtbar.
Viele Einzelbestellungen verteilten Verantwortung über zahlreiche Schnittstellen. Das Unternehmen koordinierte Teile, obwohl es am Ende eine funktionierende und geprüfte Baugruppe brauchte.
Verantwortung bündeln. Eine komplette Baugruppe beschaffen. Interne Kapazität aus Koordination, Nacharbeit und Prüfung lösen.
- Mehr als 50 separate Zeichnungen
- Mehrere Lieferanten und Schnittstellen
- Interne Lackier- und Verrohrungsarbeiten
- Fehler spät im Wareneingang oder in der Montage
- Fertigungsstatus nicht transparent
- 7 Zeichnungen
- Ein verantwortlicher Systemlieferant
- Komplette und geprüfte Baugruppe
- Prüfergebnisse vor Versandfreigabe
- 100 % Transparenz über den Fertigungsstand
Lieferumfang, Zeichnungsstruktur und Stücklisten wurden neu aufgebaut. Ein geeigneter Systemlieferant übernahm die Verantwortung für die komplette Baugruppe einschließlich Lackierung, Abdeckungen, Rohrleitungen und Anschlagmitteln. Projektstruktur, Qualitätsplan und Fortschrittsreporting machten Status und Qualität vor dem Versand sichtbar.
WENIGER SCHNITTSTELLEN.
MEHR VERANTWORTUNG.
Ergebnisse gemäß dokumentierter Fallstudie zum Extruder-Grundrahmen. Das Konzept wurde auf weitere Baugrößen übertragen.
NICHT JEDES DETAIL MUSS
INTERN KONSTRUIERT WERDEN.
Für einen Installationsschrank entstanden rund 200 Stunden internes Engineering. Gleichzeitig lag spezialisiertes Blechkonstruktions- und Fertigungswissen beim Lieferanten. Trotzdem wurde die Lösung intern bis ins Detail konstruiert.
Die eigentliche Aufgabe war nicht, die Eigenkonstruktion schneller zu machen. Die entscheidende Frage lautete: Welche Anforderungen müssen wir definieren, damit der Spezialist die Detailarbeit übernimmt?
Anforderungen und Schnittstellen intern beherrschen. Detailkonstruktion dort ansiedeln, wo das Spezialwissen und die Fertigungskompetenz liegen.
- Eigenkonstruktion
- Rund 200 Stunden Engineering
- Standardteile intern neu anlegen
- Hoher Klärungsbedarf mit Lieferanten
- Detailwissen außerhalb der eigenen Kernkompetenz
- Lieferantenneutrale Spezifikation
- Rund 50 Stunden Engineering
- Definierte Schnittstellen und Abnahmekriterien
- Detailkonstruktion beim Spezialisten
- Beschaffung direkt auf Basis der Spezifikation
Die Detailzeichnung wurde durch eine lieferantenneutrale Spezifikation ersetzt. Funktion, Einbaumaße, Schnittstellen, äußere Abmessungen und Abnahmekriterien wurden definiert. Der Lieferant nutzte anschließend eigene Standards, Konstruktionsmethoden und Fertigungsverfahren für die Detailauslegung.
ANFORDERUNGEN INTERN.
DETAILWISSEN ZUM SPEZIALISTEN.
Ergebnisse gemäß Projektdokumentation zum Installationsschrank. Die Spezifikationserstellung reduzierte den Engineering-Aufwand von rund 200 auf rund 50 Stunden.
WENN EIN BAUTEIL DEN TERMIN BESTIMMT,
MUSS DER PROZESS ROBUST SEIN.
Ein hochbelastetes Bauteil mit bis zu 17 Tonnen Gewicht, bis zu 800 Millimeter Innendurchmesser und rund zwölf Monaten Lieferzeit lag auf dem kritischen Projektpfad. Qualitätsabweichungen wirkten damit unmittelbar auf Liefertermin und Projektrisiko.
Bei kritischen Langläufern reicht es nicht, am Ende Qualität zu prüfen. Fehler müssen entlang der Fertigungskette verhindert werden, bevor sie Termin und Projekt gefährden.
Herstellungsrisiko senken. Lieferzeit verkürzen. Qualität entlang der gesamten Fertigungskette absichern.
- Rund 12 Monate Lieferzeit
- Kritischer Pfad im Gesamtprojekt
- Komplexe Fertigungsschritte
- Hohe Qualitätsanforderungen
- Abweichungen gefährden den Liefertermin
- Abgestimmte technische Liefervorschrift
- Optimierte Fertigungs- und Prüfanforderungen
- Geeignete Arbeitsschritte bei Spezialisten
- Qualitätsplan, Audit und Reporting
- Methode auf vergleichbare Bauteile übertragen
Die Fertigungsschritte wurden einzeln auf Anforderungen, bekannte Fehlerbilder und Vermeidungsmaßnahmen geprüft. Mit Lieferanten entstanden abgestimmte Spezifikationen, optimierte Zeichnungen, Prüf- und Dokumentationsanforderungen. Weitere Arbeitsschritte gingen an spezialisierte Partner; Audits, Qualitätsplan, Reporting und Expediting sicherten die Umsetzung.
QUALITÄT NICHT NUR PRÜFEN.
FEHLER SYSTEMATISCH VERHINDERN.
Ergebnisse gemäß dokumentierter R&D-Fallstudie. Die Vorgehensweise wurde anschließend auf vergleichbare Bauteile übertragen.
KOMPETENZ SOLL ENGINEERING MACHEN.
NICHT KOMPLEXITÄT VERWALTEN.
Eine Engineering-Organisation mit 13 Mitarbeitenden und mehr als 20.000 Stunden Jahreskapazität war durch hohe interne Abstimmung, Kapazitätsengpässe und uneinheitliche Auftragsbearbeitung gebunden. Wertvolle Engineering-Zeit floss in Koordination statt in technische Wertschöpfung.
Die wertvollsten Mitarbeiter dürfen nicht diejenigen sein, die das gewachsene System am besten navigieren. Strukturen müssen Wissen verfügbar machen und Kapazität für technische Arbeit freisetzen.
Verantwortung klären. Kapazität transparent machen. Abstimmungsaufwand reduzieren. Engineering-Zeit wieder für Engineering einsetzen.
- Hoher interner Kommunikationsaufwand
- Kapazitätsengpässe
- Uneinheitliche Auftragsbearbeitung
- Verteilte Verantwortung
- Engineering-Zeit in Koordination gebunden
- Einheitliche Engineering-Prozesse
- Detaillierte Kapazitätsplanung
- Klare Kommunikationsregeln
- Variable interne und externe Kapazität
- Mehr Eigenverantwortung im Team
Technologien wurden organisatorisch zusammengeführt, Varianten reduziert und eine einheitliche Auftragsbearbeitung aufgebaut. Gemeinsam entstand eine detaillierte Kapazitätsplanung. Kommunikationsregeln, externe Engineering-Kapazitäten und interdisziplinäre Teams ergänzten die Struktur und machten Verantwortung im Tagesgeschäft klarer.
STRUKTUR IST KEIN SELBSTZWECK.
SIE MUSS KAPAZITÄT FREISETZEN.
Ergebnisse gemäß dokumentiertem Engineering-Organisationsprojekt. Die Kennzahlen beschreiben die projektbezogene Organisation und die realisierte Kostenwirkung.
DIFFERENT LEVERS.
SAME OBJECTIVE.
Welches Potenzial steckt in Ihren Produkten, Prozessen und Lieferstrukturen?
PERFORMANCE MODELL ENTDECKEN